康明斯公司是世界最大的獨立柴油發(fā)動機制造商，成立于1919年2月，總部設(shè)在美國印第安納州哥倫布市?？得魉乖谌?90多個國家和地區(qū)設(shè)立了600多家分銷機構(gòu)和6000多個經(jīng)銷商網(wǎng)點，員工為4萬多人。

2015年全年，康明斯銷售收入達191億美元（約合人民幣1260億元）。全年息稅前利潤20.9億（約合人民幣140億）美元。如不計算減損及重組支出，息稅前利潤為23.9億美元（約合160億元）。

2015年，中國柴油機銷售收入最高的濰柴動力，其營業(yè)收入為737.2億元，歸屬上市公司股東凈利潤為13.91億元。同年，中國柴油機發(fā)動機銷量最大的全柴股份，2015年的營業(yè)收入是28.56億元，利潤是0.77億元。

可以說，中國發(fā)動機公司和康明斯的營業(yè)收入差距大，營業(yè)利潤的差距更大。

康明斯是做什么的？

其官方的說法是：康明斯是全球領(lǐng)先的動力設(shè)備制造商，設(shè)計、制造和分銷包括燃油系統(tǒng)、控制系統(tǒng)、進氣處理、濾清系統(tǒng)、尾氣處理系統(tǒng)和電力系統(tǒng)在內(nèi)的發(fā)動機及其相關(guān)技術(shù)，并提供相應(yīng)的售后服務(wù)。

說了這么多，其實全部都是發(fā)動機以及其相關(guān)的零部件。說到底，就是康明斯只造發(fā)動機！

是的，康明斯只做發(fā)動機，并且走過了近100年的歷程。100年中，都發(fā)生了什么？政治上：第一次世界大戰(zhàn)，第二次世界大戰(zhàn)，冷戰(zhàn)，兩大陣營對壘，蘇聯(lián)解體……經(jīng)濟上：第二次工業(yè)革命，第三次工業(yè)革命，工業(yè)流水線的普及，計算機的普及，網(wǎng)絡(luò)的普及……

那我們就來看看，面對環(huán)境的不斷變化，康明斯都是怎么走過來的。

十九世紀九十年代，德國的魯?shù)婪?middot;狄賽爾（就是本系列上一篇講過的德國曼恩的一名工程師）發(fā)明了柴油發(fā)動機，其燃料經(jīng)濟性和耐用性比一般發(fā)動機要好很多。

克萊西·萊爾·康明斯（以下簡稱克萊西）是美國一位自學成才的汽車技師和機械發(fā)明家，他對這項技術(shù)很感興趣，并夢想著能夠大規(guī)模生產(chǎn)。1919年，他在當?shù)劂y行家和投資人威廉·格蘭頓·埃爾文的資助下，創(chuàng)立了康明斯發(fā)動機公司。創(chuàng)立當年，康明斯生產(chǎn)出第一臺6馬力、4氣缸Hvid型發(fā)動機，用于固定動力。

跟很多初創(chuàng)公司一樣，康明斯公司一直在虧損。而且，就是康明斯創(chuàng)立的1919年，著名的美國經(jīng)濟大蕭條來了，康明斯面臨著還未長大就可能要夭折的命運。不過，克萊西用獨特的創(chuàng)造力，支撐著康明斯沒有倒閉。

克萊西一直在尋找各種出路，包括把一臺柴油發(fā)動機裝在一輛舊帕卡德轎車上。1929年的圣誕節(jié)，他開著美國首輛柴油汽車，帶著投資者埃爾文兜風。結(jié)果，柴油轎車的良好表現(xiàn)，讓埃爾文同意繼續(xù)投資。隨著埃爾文新資金的注入，康明斯公司又起死回生了。

大家注意（敲黑板），上世紀20年代正是美國轎車大舉進入家庭的年代，而克萊西雖然成功地造出了一輛柴油驅(qū)動的轎車，但是，他并沒有去造當時風頭正旺的轎車，而是始終專注于做柴油發(fā)動機。

1933年，康明斯推出H型發(fā)動機。這款發(fā)動機馬力強勁，適合運輸業(yè)的需求，成為了康明斯最成功的發(fā)動機系列。

1937年，康明斯公司開始盈利。大家看看（敲黑板），康明斯公司在創(chuàng)立后，近20年的時間里都沒有盈利，可是，這家公司矢志不渝，沒有放棄，也沒有改行，一直堅持到盈利的那一天。

二戰(zhàn)間，康明斯主要為美國陸軍和海軍部生產(chǎn)發(fā)動機。在歐洲、非洲和其它戰(zhàn)區(qū)，裝備康明斯發(fā)動機的軍用車隊為盟軍運送了大量軍需用品。

50年代，美國修建州際高速公路的龐大工程進行得如火如荼。大部分用來修路的設(shè)備都使用了康明斯發(fā)動機，包括后來行駛在這些公路上的成千上萬的重型卡車。大家注意，那時候可是美國重卡市場大爆發(fā)的年代，彼時，美國重卡銷量是現(xiàn)在的2倍以上。可就是那個重卡大賣的年代，康明斯也只是專注于柴油發(fā)動機，沒有去造卡車。

到了上世紀60年代，康明斯在美國國內(nèi)遇到了新的挑戰(zhàn)，那就是重卡銷量回落，美國卡車業(yè)不斷整合，越來越多的發(fā)動機制造商與卡車制造廠合并。這條路，中國的重卡行業(yè)在50年后也同樣在走，對不對？

卡車銷量下降，卡車企業(yè)通過收購等方式擁有自產(chǎn)發(fā)動機，獨立柴油機發(fā)動機公司還有前途嗎？這個中國眾多柴油發(fā)動機公司今天要面對的問題，康明斯在50年前也要面對。1963年，康明斯也曾考慮與懷特汽車公司進行合并，但最終，康明斯還是放棄了這一想法。因為康明斯堅信，過不了多久，重型柴油卡車的需求將得到恢復。

康明斯的管理層，堅定地把資金和精力都投入到柴油發(fā)動機，而不是自己去造卡車，或者合并到卡車公司?？得魉乖谒柕念I(lǐng)導和約瑟夫·埃爾文·米勒（投資人埃爾文的曾外甥，他于1934年起擔任康明斯總經(jīng)理）的鼓勵下，耗資2300萬美元，于1968年在哥倫布市建成了研發(fā)技術(shù)中心。這是當時全球這個行業(yè)中最先進的研發(fā)中心，擁有88個試驗室以及最現(xiàn)代化的儀器設(shè)備。這個研發(fā)中心進一步強化了康明斯技術(shù)創(chuàng)新方面的優(yōu)勢，奠定了康明斯未來發(fā)展的基石。（現(xiàn)在的康明斯總部研發(fā)中心就是在這個基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，其規(guī)模和先進程度讓筆者這些參觀者，嘆為觀止。）

康明斯公司對技術(shù)中心的投資很快得到了回報。1970年，美國政府通過《清潔空氣法》，該法案對柴油機的尾氣排放制定了新的嚴格限制標準。得益于其先進的研發(fā)技術(shù)，康明斯發(fā)動機不僅能夠達到，而且能夠優(yōu)于這些標準。于是，更多的整車企業(yè)選擇了康明斯發(fā)動機。

（寫到這里，中國的發(fā)動機企業(yè)有沒有反思今天的困局來自哪里？2010年市場大爆發(fā)之后，不想著在創(chuàng)新上進行更大投入，反而到處花錢去收購，結(jié)果，2015年就遇到了前所未有的困難）。

70年代初期，全球范圍的能源危機和“經(jīng)濟停滯”席卷美國，康明斯公司也受到影響，收益下降，哥倫布市柴油機工會的工人們在康明斯公司歷史上第一次漫長的勞資糾紛中開始罷工。但是，康明斯通過這次罷工提高了工人的責任感，也促進了管理的變化。同時，康明斯在這幾年內(nèi)賣掉了一些非核心業(yè)務(wù)的合資廠，把資金和精力投入到其核心業(yè)務(wù)——柴油機上來。

1977年，享利·沙赫特接替約瑟夫·埃爾文·米勒，出任康明斯公司的董事長，詹姆斯.享德森接任總裁。他們繼承了康明斯成功的老傳統(tǒng)：在技術(shù)上保持領(lǐng)先地位，提高產(chǎn)品質(zhì)量，不斷革新；積極投身國際化發(fā)展；堅持以顧客為導向的市場策略，同時為公司面對新世紀的挑戰(zhàn)提出解決方案。

80年代，大家知道，美國很多產(chǎn)業(yè)在全球都受到了來自歐洲、日本、韓國等國和地區(qū)的挑戰(zhàn)，康明斯公司在也遇到了激烈的全球競爭。為了迎接各種新的挑戰(zhàn)，康明斯管理層出臺了一系列的公司重組計劃，并斥資13億美元用于建造新的工廠，增添新設(shè)備和開發(fā)新機型。到了80年代中期，康明斯已形成了以大量全新機型為特色的產(chǎn)品系列。在北美，L10發(fā)動機加強了公司在重型汽車發(fā)動機市場中的地位，同時，新的B和C系列取得了非車用和輕型車輛市場的大量份額。在海外，康明斯為顧客提供新的設(shè)備，并在韓國、土耳其、印度尼西亞和其它地區(qū)簽定了新的許可證生產(chǎn)協(xié)議。1981年，康明斯與中國重汽集團簽訂許可證協(xié)議，生產(chǎn)康明斯大馬力柴油機。

90年代初，康明斯開始向其它國際市場拓展，先后在日本、中國和印度建立了主要生產(chǎn)廠。東風康明斯就是在1995年成立的，同年成立的還有重慶康明斯。

后來的事情，大家都知道了。在美國國內(nèi)，康明斯在柴油發(fā)動機領(lǐng)域的優(yōu)勢不斷凸顯。2012年，納威司達與康明斯簽署長期供應(yīng)合同，康明斯將為納威司達提供發(fā)動機與排放后處理技術(shù)，此舉恢復了康明斯發(fā)動機裝配其“萬國”卡車的歷史。在海外，包括中國，康明斯也不斷取得更大發(fā)展。比如2008年成立的福田康明斯，到2015年時的年銷量就已經(jīng)達到17萬臺。

100年，有多少滄海桑田，世事變化，可是，康明斯就是憑借柴油發(fā)動機這一個產(chǎn)品，卻能夠叱咤風云。

也許有的企業(yè)要說，做企業(yè)怎么能“把所有雞蛋都放到一個籃子里”？再說，“東方不亮西方亮”，只做一個產(chǎn)品，風險怎么會不大呢？康明斯或許只是很特殊的一個特例呢？如果中國的發(fā)動機企業(yè)也這么做，未必就能成功。

比如，有個中國發(fā)動機企業(yè)，口口聲聲說要學習康明斯，做個獨立的發(fā)動機制造商，可是，這家企業(yè)的產(chǎn)品品種卻非常多，變速箱也干，重工也干。所以，如果說沒有企業(yè)能像康明斯一樣，在柴油發(fā)動機市場贏得更大的份額，那么，這不是走獨立發(fā)動機廠道路的錯，也不是不綁定整車企業(yè)的錯，而是沒有聚焦發(fā)動機的錯。

方得網(wǎng)想說的是，康明斯的成功絕對不是個案，世界上有無數(shù)的公司，在百年左右的發(fā)展史中，只專注做一樣東西，無論這樣東西大還是小，都能成就偉大的公司。

軸承很小，可是專做軸承的瑞典SKF（斯凱孚）集團，卻用小小的軸承成就了大大的事業(yè)。2015年，斯凱孚凈銷售額為759.97億瑞典克朗（約合578億元人民幣）；營業(yè)利潤達到69.68億瑞典克朗（約合53億元人民幣）。這一收入和利潤，是不是比很多中國的整車企業(yè)還要高呢？

米其林只做輪胎（米其林給餐廳評星，初衷也是為了賣輪胎），其在2015年銷售額為211.99億歐元（約合1564億元人民幣）；營業(yè)利潤約為25.77億歐元（約合190億元人民幣）。

為什么中國的零部件企業(yè)，都要擠破頭做整車呢？曙光車橋做到上市，可是為何一定要造汽車呢？萬向軸承為啥不能把目標定成斯凱孚，非要去造整車呢？濰柴如果不是忙著在2010年到處收購，而是把大把的錢都投入到柴油發(fā)動機的研發(fā)上，會有2015年的被動局面嗎？玉柴做重工，簡直就是偷雞不成蝕把米。

如果，您還覺得康明斯的案例只是個例，那么可以看看《聚焦：決定你企業(yè)的未來定位》這本商界巨著?！毒劢埂芬粫?，通過太陽和激光的例子，簡單而令人震撼地提出聚焦的概念，同時又以大量的數(shù)據(jù)和實踐案例，說明聚焦為何對于企業(yè)和品牌而言至關(guān)重要。這本書指出，“只要存在競爭，就沒有任何企業(yè)能夠100%地贏得某個市場，所以必須聚焦。”

而在邁克爾波特的企業(yè)三大競爭戰(zhàn)略中，“專一化”也是其重要的一條。

任何企業(yè)發(fā)展都不是一帆風順的，總是會面對各種的風口和誘惑，也會遇到政治經(jīng)濟上的各種困難，不過，如果能夠拿出工匠精神，專注于自己的產(chǎn)品，就能夠做出精品。同時，好的產(chǎn)品也一定是賺錢的。“專一化”往往能夠保證高利潤率，而多元化的企業(yè)，一定會因為不怎么賺錢的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，拖累整體的利潤率。